Pourquoi les plateformes B2B ont du mal à réussir

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Stratégie de plateforme

Par

Beth Stackpole

29 août 2023

Les plateformes interentreprises constituent encore un marché émergent. De nouvelles recherches identifient quatre types de ces plateformes et trois façons de réussir.

Les plateformes business-to-consumer telles qu’Uber, Airbnb et Amazon sont devenues des réussites commerciales et des incontournables de la vie quotidienne. Pourtant, les modèles de plateforme ont connu moins de succès dans le domaine interentreprises, la plupart des plateformes B2B étant encore en phase de lancement (24 %) ou de mise à l’échelle (60 %).

Une nouvelle étude de Capgemini Invent et de l'Initiative du MIT sur l'économie numérique a révélé que les modèles de plate-forme B2C ne s'appliquent pas directement au monde B2B et que les plates-formes B2B ont des exigences d'intégration uniques. Leurs objectifs sont également différents : les plateformes B2C résolvent généralement les échecs du marché tandis que les plateformes B2B visent l’échec de la coordination.

Ces différences expliquent pourquoi les plateformes B2B constituent encore un marché émergent, selon Geoffrey Parker, professeur au Dartmouth College, PhD '98, chercheur invité au MIT IDE et qui a contribué à diriger le projet de recherche. "Dans l'espace B2B, nous ne voyons pas encore de fortes caractéristiques du gagnant qui remporte tout", a déclaré Parker lors du sommet stratégique de la plate-forme MIT 2023. « Le B2B a tendance à présenter de nombreuses variations, des coûts d'intégration énormes et un environnement complexe qui rend plus difficile l'obtention du type d'échelle que l'on voit dans le monde B2C. »

Les entreprises ne peuvent pas intégrer leurs efforts B2B dans un modèle standardisé car il existe quatre types de plateformes B2B différents :

Parker et ses collègues chercheurs ont suggéré un cadre qui aidera les plateformes B2B à réussir, quel que soit leur type. Le cadre commence par comprendre si la plate-forme proposée sera centrée sur les transactions ou centrée sur les données, ce qui dicte où se situent les opportunités de création de valeur. Une fois ce choix fait, trois dimensions dictent la conception de la plateforme B2B et, en fin de compte, son succès :

Réseau:Les organisations doivent prendre en compte un certain nombre de considérations, notamment l'ouverture de la plateforme, la question de savoir si les effets de réseau sont souhaités et le modèle commercial probable, notamment si des revenus supplémentaires sont la clé du succès.

Modèle de fonctionnement: Les entreprises doivent considérer les défis possibles résultant de la nécessité de s'intégrer aux infrastructures client existantes. Cela permet de déterminer si les entreprises souhaitent s'approprier des facteurs critiques tels que la formulation d'une stratégie de données ou l'embauche de personnes possédant les compétences spécialisées requises pour établir une plateforme B2B.

Aller au marché: Une fois les points faibles identifiés et la plateforme B2B créée, il reste encore du travail à faire pour montrer aux clients l'intérêt de l'utilisation de la nouvelle plateforme, surtout si son succès est lié au partage de données et à l'intégration de systèmes. Les étapes cruciales pour encourager l'adoption consistent à prendre le temps de clarifier la propriété des données et d'autres questions juridiques et à convaincre les clients que rejoindre la plateforme B2B ne diminue pas leur pouvoir de marché.

En fin de compte, le succès d’une plateforme B2B nécessite bien plus qu’un cas d’utilisation innovant et une base technologique fonctionnelle. Les acteurs qui cherchent à devenir leaders dans ce domaine peuvent apprendre des géants des plateformes B2C, ont découvert les chercheurs, mais devront encore naviguer en eaux douces pour aborder les complexités critiques de l’intégration, de la propriété des données et du modèle économique.

Les principales motivations pour lancer des plateformes B2Bcomprennent la création de nouveaux canaux de vente pour les domaines d'activité existants (43 %), la génération de nouveaux revenus dans les domaines d'activité existants (40 %) et le développement de nouvelles sources de revenus et de nouveaux modèles commerciaux (34 %).